乐居财经 孙肃博 3月31日，万科举行2022年度业绩推介会，万科董事会主席郁亮、总裁祝九胜、联席总裁兼开发经营本部首席合伙人张海、联席总裁兼物业事业集团首席合伙人朱保全、执行副总裁兼财务负责人韩慧华、执行副总裁兼首席运营官刘肖、董事会秘书朱旭出席会议。以下为问答实录：

  Q1:想请教一下郁主席，对于开发业务23年整体的判断和认为行业的恢复程度，以及万科的经营策略？

  郁亮：谢谢你的问题。对于市场判断，确实目前市场上给到我各种各样的看法。我看到最典型的有两种说法比较极端，一种叫“狂飙”，一种叫“倒春寒”。我想，不同的观察者身处在不同的市场里，本身有不同的参照系，所以对市场的感受是完全不一样的。从万科的角度来说，我们比较熟悉的是新房市场。我们的结论是，新房市场没什么变化，市场仍然处在温和恢复的阶段，这是我们过去半年以来的观点，今天看来，我觉得这个观点还不需要修改。

  为什么会有人说“狂飙”。相比1月份，2月份的新房需求表现出明显回升，尤其是一二线城市，2月份比1月份环比上升了46%，据此很多人认为是“狂飙”。打开来看，大概有4个原因：第一是去年12月份和今年1月份的需求，积累到2月份得到集中释放；第二是今年春节是1月份，大家三年没回家了，都回家去了，所以春节前销售是受些影响的；第三个原因应该说政策是非常友好的，从中央到地方都出台了相当多的支持住房合理需求的政策，使大家信心有所回升；第四个原因是目前因为房价也有点调整，调整之后使得性价比变得更好了，现在是一个合理买房入市的时间点。

  这4个原因使2月份的销售比1月份有明显的增长。但是1月份跟2022年同期环比同比来看，其实一二线城市的新房销售只增加了7.2%，所以说不上是“狂飙”。

  3月份第二周以来，看房人数各方面人气有所下降，很多人得出结论说是不是“倒春寒”了？其实我们从周的成交水平来看，3月份的成交高点只比2月份的高点回落6%，而且大多数时间都超过了2022年的同期水平。所以说从这点来看，市场既没有“狂飙”，也没有“倒春寒”。

  这有点像今年的春天，闰2月的春天通常会比平常春天的气温低一些，时间会长一些。但是毕竟春天来了，草也变绿了，花也开了。房地产市场仍然处在温和复苏的阶段，这个判断仍然是成立的。

  对于未来资产需求，我们有个非常明确的看法——新房的需求上有天花板，下有保底线。为什么说上有天花板？一方面我们国家住房的存量规模已经很大了，再加上近几年大规模建设的住房也在陆续交付，在大量的供应下，新房市场无法再回到2021年历史峰值。另一方面，在外部环境不发生突发性变化的情况下，一段时间内市场仍能保持12亿平米左右的需求。

  基于这样的判断，市场短期上下的波动都是正常的。但是作为企业来说，需要认清大势，行业已经再也回不到对住宅开发过于依赖的阶段。对大企业而言，开发经营服务并重是个必然的选择，是没有其他选择的。所以对万科而言，我们会认清大势，会坚持开发经营服务并重的策略，在确保活下去的情况下，坚持这个战略，做好我们自己的事情。

  Q2：公司综合毛利率比住宅端毛利率要略低，想问一下主要是哪些业务拖累了住宅以外的情况？后阶段综合毛利率大概是怎么一个变化？住宅端综合毛利率未来的大致趋势，未来几年大概是怎么一个状态？

  韩慧华：关于毛利率的情况，我大概解释一下。我们整体毛利率大概是19.6%，开发业务的毛利率大概是20.4%，中间大概有一个百分点的差。主要还是因为我们对于经营性业务在会计上选择了更加审慎的处理方法，我们用的成本法。成本法每年都会有大量的折旧摊销，而且随着经营资产本身开业的增多，折旧摊销的量会逐渐增大，其中有相当部分是要计入到成本的，所以它会一定程度上会影响整体毛利率的表现，大概今年的影响是差一个百分点。所以如果把折旧摊销还原的话，大概整体的毛利率是20.6%。

  对于毛利率未来的趋势，分业务看，第一个开发业务，目前毛利率是20.4%，这个水平放在现在的行业可能是中等或偏上的水平，对比过去确实有一定程度的下降。客观说，过去两年特别是2022年，整个行业销售大幅下降，销售端的毛利率还是有相当的压力的。而且因为房地产结算有一定的滞后性，随着销售资源逐步进入到竣工交付，销售端的压力会在未来1-2年在结算端出现反应，所以结算毛利率阶段性还是会有一定下滑的压力。但是也要看到，我们现在新拿的项目投资质量很好，我们整体不管是投资兑现度还是盈利表现都还是比较好的。相信经过一段时间的调整，开发业务的毛利率能够整体稳定向好。

  第二个是物业。前两天万物云刚刚发布了年报，在万科集团的报告里面，如果我们剔掉抵消后，大概整体物业的毛利率是14.4%，确实比去年有三个百分点的下降。一方面是因为我们在会计上选择了更加审慎的处理，过往我们收购业务的议价大部分都计入到了无形资产，用了一个相对较短的年限去做摊销，所以对毛利率会有一定影响，今年大概会影响两个百分点。另一方面，确实也受到行业的影响，像过往毛利率比较高的开发商增值服务、社区增值服务的毛利率，包括收入是有一定下降的，所以整体对毛利率的表现有一定的影响。但是现在占到业务绝大多数比例的经常性业务，在不断的提效，包括科技板块的收入和毛利率，其实表现非常好，我们相信2023年之后毛利率会有回升。

  第三个经营业务。经营业务无论是商业、物流、公寓，整体来说随着经营表现的逐渐成熟，利润率水平是在上升的，去年在报表里面上升了6个百分点，但是也因为前面提到的成本法因素，其实它整体还是相对来说处于比较低的水平，对毛利率没有拉升的贡献。但尽管是受到会计政策的影响，我们相信随着经营本身表现的向好，它的价值增长是在的，虽然在会计报表上面没有很完整的反映出来。

  张海：各位好，我做一些补充。首先我们现在做的工作是稳定存量资源的毛利率水平。其实存量资源的提效和增收是我们当前非常重要的一项工作，这中间也分两部分，一部分是在建在售的存量，我们目前选择的突破口主要在精益管理上有两个抓手，一是量价管理，另一个是费效比的提升。这方面我们在去年专门做了一些功课，比如说根据市场的变化和流速，以周为单位，动态减持项目的量价关系，做到一房一价，这样既可以给客户实惠，也可以给我们多一些收益。另外，之前我们其实并不太关注售楼处的运营成本，我们把它变成一个好像应该付出的费用。事实上我们今年仔细看了看售楼处从提高人效和性价比的安排，新的售楼处可以比以前的售楼处节省将近100多万，这也是一笔不小的收入。另外有一份存量是土地阶段的，我们重新打开看了一下，主要是看产品的定位和投入产出的关系。

  我们希望能通过挖掘不同产品的价值点，实现产品溢价和投入产出比对毛利水平的贡献。为此我们还有一个像小红书一样的成本挖潜小手册，便于大家翻阅。各个区域都会在看，希望能够对毛利水平有所贡献。

  新增投资我们更加谨慎了，而且相对于现在来说也比较完备，我们投前投后拉通管理，对操盘团队在产品成本工期的关键节点上，做了非常明确的要求，这样确保投资兑现能够达成。

  目前看，我们新增投资的毛利水平在20%左右，基本达到预期。我认为这是一个非常积极的信号。确实之前毛利还是有一点压力的，所以我想未来我们如果能坚持下去的话，毛利水平的稳定和提升应该是有信心的。

  Q3：想问一下管理层，如何看待接下来的融资环境？基于对接下来融资环境的判断，会有怎样的融资规划？是否打算抓住窗口期，继续加大融资准备？

  祝九胜：去年监管部门的两支箭出来以后，对整个行业来说，融资环境得到比较大的改善。整个过程是一个信用修复的过程。信用修复跟信用恢复是两个概念。它出现一些分化：业务做得好，信用比较好的房企得到的融资会更多一些；相反，业务有些不足，或者说信用维持得不太好的房企，修复和恢复就没那么好。这里面关键的一点其实是代理变量。银行愿意跟一家房企签约，授信额度越大，就表明银行越看好这家房企。万科在整个过程当中是非常感谢各家银行的高看厚爱。

  为什么说要看银行的态度？恩克斯当年说了一句话，“银行家皱着眉头比朋友的忠告更重要。”其实银行家看企业、看产业是有一套方法的，当然其他金融机构的态度也非常重要。

  朱旭在刚才的汇报过程当中，把我们融资的总量、期限、结构、弹性、多渠道等问题做了汇报，我换个角度再给大家来汇报一下。

  我们提出来内部转型的要求，开发、经营、服务这三者要并重。其实开发类融资和经营服务类融资的底层逻辑还是不一样的。开发类融资主要是看产品能力，代理变量就是产品能力，要看回款额和回款率。假设一个项目回款额、回款率都相当不错，就表明它给业主跟消费者提供的性价比是不错的。回款额越多，回款率越高，融资成本就会越低。它相当于一个跷跷板，这边回的越多、回的越快，那边融资成本就会越低。银行大概也遵循这么个逻辑，这一个强大的支撑就是产品力，提供性价比的能力。运营和服务类业务，它的支撑点就变成了运营能力。给一个空间能不能把它运营起来，加上内容最终表现为EBITDA和Ny能不能把一个空间加了内容以后，运营出更多的NOI和EBITDA，强大的支撑能力就是运营能力，有运营能力做支撑，经营和服务业务的运营效率和资产效率就会越来越高。

  其实这一轮把整个行业看成一个支柱行业，无论是信用的受益方，还是融资的接受方，双方都要吸取以前过程中的经验教训，还是要去坚持做善的融资。有4个要点，一是要聚焦真实的价值创造，拿的钱是去创造价值的，而不是去做其他的事情。第二是要坚持买卖双方见面，特别是经营服务业务和开发业务，在集团作战的情况下，用钱的人和给钱的人经常不见面，经常会出现金融机构的要求，没有贯彻落实到基层一线的作战团队里面去，这一点我们这几年也在不断的改善。第三点是要符合社会能力、道德、环境三种底线。第四是要不产生过高的货币乘数，其实我们行业以前在放杠杆方面也有进入狂飙模式或者不理性，今天要汲取这些经验教训。

  总而言之，无论我们融资总量是在增还是减，它都服从于业务需要。过往一年，有息负债新增是我们在经营和服务类业务方面的投入更多，这一块对应的资产和项目也多起来。

  对于开发业务，杠杆表面上高一点低一点，不是问题，实质是业务本身要做好。经营服务类业务也一样要把业务做好，除了跟产业交易对手最终去进行资产和股权交易以外，也要学会跟以险资为主的金融机构去交易资产，成为彼此的交易对手。我们在这方面也在不断地摸索，不断提升自己的认知以及能力。

  Q4：请问郁总，房地产行业进入调整之后，活下来的房企面临新的发展模式选择，您去年有提到说经营性业务会成为万科新的利润蓄水池，在新发展阶段万科的经营性业务有哪些机会？未来经营性业务对于业绩和利润的贡献会是怎样？

  郁亮：谢谢你的问题，我特别期待有人提出这个问题，这是我很想回答的事情，有很多话要讲。我觉得我们行业进入新的发展阶段，这是一个非常重大的经济社会问题，我们是没有能力去全面定义它的概念的，但是我们自己有一些观察，无论市场环境还是政策环境，对于经营服务类业务都是越来越看好，越来越看重，这对万科做开发经营服务策略非常有帮助。

  首先，投资经营性不动产对投资者的吸引力在逐步加强，这个特别明显。与过去最大的变化是，经营性不动产能够创造长期稳定的利润，它的优势变得更加明显了，大家认识到它的价值了，同时也预测到它风险低，抗波动能力强，不像开发业务这样波动快，受经济波动影响比较小。以前经营服务业务的回报率低，但现在随着社会平均收益水平的下降，差距缩小了。所以说经营得好的不动产，现在很受各类投资者欢迎，我们内部叫做优良资产。

  第二，相关的政策、融资渠道的开放，让经营性业务有一个投、融、建、管、退的闭环形成。以前没有退，所以以前只能投资、建设、运营、管理。今天各种资金融资政策出台，使得比如说我们上礼拜就有了REITS，我们有不动产的私募股权基金，还有租赁住房的长期贷款，这些工具都已经出现了。所以说过去经营性不动产最大的问题是太重，现在这个问题有了政策的铺垫，可以加以解决了。就像以前，如果没按揭，个人买房很难成为主流。今天有了像REITS、不动产私募股权、长期经营性贷款、租赁性住房的长期贷款等等，这些基础设施具备之后，这个业务才能真正的发展起来，我相信在政策资助下，这个业务会发展很好。

  当我们基础设施都具备好之后，我们城市里的存量资源可以得到充分利用，变成潜在的业务机会。据统计，我们国家现在城市里面有4,700万栋建筑，这里包括住宅、商业办公、仓库、产业园等等。这些资产随着时间的推移、产业的发展变化、老百姓的需求变化，都需要不断去改善提升，这个行业才真正开始可以做到常做常有、常做常新。这是我对于开发经营性不动产业务的整体判断。

  对万科而言，我们在经营服务类业务方面有先发优势。首先我们方向选择是对的，早在8到10年之前，我们就坚定地选择“道路必须往前走”，那时候我们就预测会有天花板，只不过不知道是哪年发生。但事实上，现实告诉我们21年开发业务到天花板了，我们提前了8年到10年的时间做了相关铺垫，所以起步比较早。到去年为止，我们把经营服务业务加在一起，对报表贡献是0。以前是负的，要吃掉很多利润。我很高兴终于成0，终于能够不再成为负担了。我们付完学费了，学费付了好长时间，付得很大，终于付完了。

  我们还有一个特点，布局比较全，而且各自在各自领域里面都是数一数二。物业这边，万物梁行、科技、云层、城市服务，包括一些叠层战略都是这几年发生的，并不是20年前。传统物业服务是跟着开发起来的，但是物业今天有一个完全不同的面貌，这么多赛道也是我们这几年才有的，包括长租公寓、物流仓储、商业方面，这些赛道都在领先的位置。布局比较全带来的好处是协同效应很好。存量改造其实不是只需要一样东西，我们跟很多大客户在签战略合作协议时，他不仅需要办公，还会需要我们万物梁行的服务，需要我们租赁住宅去做配合等等。单一场景很难具备完成综合性改造的能力。

  从政府方面来说，城市更新改造也需要这种场景，所以正好我们布局比较全，然后在各自领域里面再数一数二，那么我们这个条件很好。改造是万科的传统优势，我们在场景打造、商业经营方面也做得很不错。有变化有新的东西，所以才能吸引更多人去。所以万科有这么一个先发的优势，整体上说，我觉得今年万科的经营服务业务加总在一起，还会有两位数的增长，利润会从零开始增长，一定是正向盈利的贡献。

  说那么多好的，我觉得还有一点问题需要跟大家沟通。其实我们经营服务的业务都是赚长钱、小钱，赚辛苦钱的。我经常会有点分裂，刚谈完个几十亿的合作，回头谈个几十万的生意。我们按照每平方米每天的收入来看，最高的我算了一下，是我们长租公寓每天有80-100块钱可以收，当然我们深圳最低10块钱也有。我们的商业大概每平方米每天收6-10块钱，物流每票收一块钱，物业服务每天每平方米大概收6分-1毛钱。这个业务一定是小钱，如果要说在某个单个年度对我们的盈利表损益表有重大的改变或收入上要做重大改变，我觉得还是有难度的。但是这种业务跟开发不一样，它是滚雪球的业务，是个做存量生意的，主要靠的是复合增长的力量。所以我觉得这是个有趣的生意，可以每年都有。

  所以我相信，给它一段时间，它一定会对我们的收入、利润有比较重大的影响。

  Q5：公司这么多年积累了这么多的优质资产，现在政策也比较支持，想问下管理层万科资产的排布或者说基础设施的排布是什么样？

  刘肖：您提到的对资产的排布，我想包括REITS，也包括其他的大宗资产交易方式，其中刚才郁总提到了私募股权基金，提到了REITS等多个方式，那我就以REITS为例，现在随着交易渠道的不断拓展，尤其是REITS的发展，确实坚定了万科开发经营服务并重的战略选择，特别是鼓舞了我们的信心。

  REITS作为房地产证券化的政策工具，它给一些优质的资产提供了一个非常好的退出渠道。事实上，这个渠道对于金融市场本身也是特别有利的，因为会把不动产投资变得小额化、简单化、可流动，我想这是一个特别双赢的局面，对金融市场、房地产行业都有非常深远的影响。

  就像郁总刚才提到的，万科的布局特点第一是“全”，第二“早”，所以不论是长租公寓、物流还是商业，我们一直面临着重资产投入的难题。因为公司开发经营服务并重，战略转型，其实是需要持续地进行重资产投入的，我们认为我们的核心能力是经营服务能力，但是资产的投资和经营服务能力是相辅相成的，也会相互促进。

  所以刚才郁总说的投融建管退，“退”的环境越来越好，也会有利于投融建管，有利于我们的投资和业务发展。

  我记得去年提到了利润蓄水池策略，如果把利润蓄水池的进水管理解为投资，那么出水可以理解为各种大宗资产交易，包括REITS在内，随着出口越来越健康，我们的蓄水池涵养和进水段投资就会做得越来越好，我想这对我们来说是一个重大的信心鼓舞。

  特别值得一提的，就是今天的REITS，包括其他的交易渠道，都是市场化的。反过来对我们培养优良资产，我们是有体感、有帮助的。比方说REITS的渠道，它的监管、政策等各方面要求，对我们的投资形成也有一定指导意义，我们的投资标准有些时候也要参考这样的标准。对于我们的业务发展，包括各种要求，甚至包括权证的合格也提出了要求。前段时间我们进一步推进了公寓的纳保，一定程度上也是因为纳保是公寓REITs的前提，对优良资产的培养，反过来从退出端形成了很强的指导意义。

  万科面对这样的一个重要机遇，也在非常积极地尝试。比如说物流是尝试比较早的，一开始是房地产背景是不能发的，后来能发我们就尝试的比较早。万纬物流现在在浙江和广东选了几个资产，大概25万方左右，目前发改委已经有了推荐的文件，正在进入下一步审批，预期今年应该可以发REITs。公寓因为是REITs比较鼓励的方向，我们也积极的在布局。公寓的前提是纳保，我们大概在北京、天津、深圳一共有60多个项目，纳保大概6万间房源左右，我想这些资产都在做积极地梳理评估准备。事实上已经选了一些资产进入更深的流程，这些资产的选择也结合政策、监管的要求，应该还是在有序地启动发行工作。

  我也注意到3月24日监管层对于商业的REITs有非常积极的表态，其实过去7天我们也在积极的工作，包括研究券商的选择，我们也会密切关注政策的情况，并且积极去做。

  政策本身包括REITs，包括其他的交易渠道，包括万科的实践探索，确实也是在摸索的阶段，我们也在不断尝试，不断探索，不断推进，不断迭代。我想政策利好会成为不动产经营服务行业的重要动力，也会成为万科经营服务并重战略转型的重要动力。

  Q6：想问一下保总，前两天万物云发布了上市以后的首份财报，但是从股价走势来看，这两天市场反应似乎不太好，想请问一下您怎么看这个情况？

  朱保全：谢谢大家对万物云的关注。业绩发布会之后我也在思考，我想万物云对于资本市场来说，其实是一个刚出生的婴儿。万科在08年的时候用过一个词叫青涩。我觉得可能对于刚刚步入资本市场的万物云来说，还有很多地方需要向资本市场学习。

  把万物云的财报打开来看，看它整体的经营质量得先看现金流。经营性净现金流27.6个亿，预收账款45个亿，我觉得这里不仅代表着经营质量，更重要地反映了客户关系。

  尽管万物云的开发商业务原来毛利比重比较高，现在出现了下滑，但从公司多元客户战略来看，今天来自于非万科的项目占比已经超过了67.7%，即便是未来规模再大之后，这种多元客户的策略也会让公司财报变得更加有韧性。

  另外，基础业务把摊销剔除之后，不论是住宅物业还是商业物业都保持了有质量的增长，但公司对于基础物业的增长背后可能更看重的是它是否真的能产生规模之后的边际效应。

  所以在想边际效益时，才出现今天叠成的战略。我们通过科技投入、通过更高密度的项目集中度，然后改变流程，这样才能真正让基础物业在保持客户关系，保持现金流，保持增收增利的同时，还能够像科技企业一样产生边际成本的下降，我觉得这才是公司真正的思考。

  Q7：想问除了烧香拜神，我们怎么减少拿地的不确定性，保障土储和可持续发展？今年的投资拿地预算有多少？

  张海：安全和发展一直是在开发经营实践中需要把握和权衡的关键问题。从过去一年看，基于行业的深度调整和变化，我们的天枰更倾向于守住安全底线的方向，其实对投资设定的标准比之前更加严格，但是我们在2022年还是保持了投资的连续性。

  2022年，万科获取了36个项目，新增地价投资886亿，计容建面将近700万平米，预计能够贡献的产能将近1750亿，主要分布在上海、深圳、杭州、南京、东莞等城市，目前这些项目中有22个已经开盘，从拿地到开盘大概是5个月，毛利润水平在20%，另外一个指标就是IRR平均在35%。这些项目到目前为止已经累计贡献的销售额是380亿。

  然后你说烧香拜佛的问题，我试着思考和您分享回答一下。确实这个问题有点附加题的感觉，当前我个人认为市场分化和复苏回暖是并存的，而且不同的市场复苏回暖程度也不一样。其实这种情况要求我们对投前的论证和研究更加充分。以前我们投资研究的时候比较关注城市的宏观指标，现在我们更加看重市场板块的典型特征，这样是让投资的精准度和安全性能进一步提高，夯实投资的安全边界。同时，我们各区域和一线公司的操盘团队也作为决定投资的一个必要条件，这个团队的产品实施能力，精打细算能力以及专业人员是否齐整，这些都会纳入评估。

  我们也注意到今年以来投资的情况聚焦在一些核心城市、核心区域，由于出让条件的原因，其实我们参与的情况及获取的几率并不是很大，因为确实集中的人比较多，我们最近也在研究差异化的投资策略，但前提是我们自己还得有能力能做好，这是非常重要的点。

  我们有一个特别好的项目的一个小模型，这个模型可能会让我们在全国比较大的范围找到一些合适的项目。所以，我们会根据市场和政策的变化，坚持量入为出，把握投资节奏，投资要为业绩的连续和稳定起到支撑作用。

  Q8：我非常关注万科公寓业务的发展，所以请问一下祝总，您在去年初的时候提过说今年要实现盈利目标，我们现在非常关注这个目标能不能实现？另外我们有没有具体的行动计划？未来关于保租房这一块，我们有没有相应的安排？

  祝九胜：我们去年对大家提到的实现报表盈利的目标是不会改变的，并且我们盈利目标是在成本法下的盈利，也就是说没有重新估值。

  去年，我们实现了32.4亿的收入，增速达到12%，还是没有盈利，23年一定要走向成本法下的盈利。具体的行动方案和举措，我个人总结为两句话，一个是围绕需求去建能力，第二是经营运营挖潜力。围绕这两句话，我想跟大家汇报交流5个要点。

  第一是对于C端租户来说，我们可以做什么？因为我们的出租公寓主要是针对年轻人，首先得用年轻人喜闻乐见的方式跟他们交互，我们用了小程序、APP、小红书、公众号，在整个过程当中也感觉到流量平台怎么变化，或者流量在平台之间怎么转移，年轻人的注意力就在哪里。我们在这些平台上，在这些流量转移的过程中，始终在钻流量往哪里走，我们的能力就会往哪个方向建。

  我们公众号有100多万的沉淀用户，APP有200多万的客户，整体加起来沉淀了400多万的客户，也就是去抓他们的流量，光靠流量，他进来住了以后体验不好也是枉然，进来以后我们就抓入住服务和租住体验。让我们感觉到有一点我们还做的不错的是，去年我们的续签率，也就是其他行业的复购率，达到了60%。这还是有点挑战的。因为现在的租期越来越大，我们前年平均的租期8.6个月，到了去年，租期就7个月不到了。今年的租期会变得更大。也就是说租户的体验我们能不能关注到，能不能把他们照顾好，能不能让他们来复购，能够老带新，这一点对于我们来说还是要求把它做好的，这是第一个方面。

  第二个方面是B端的客户，因为我们是玩了集中式公寓的赛道，其实我们是要为进入企业服务市场，要对B端提供定制化的服务。我们也跟全国一千多家煤炭企业建立了联系，为他们解决员工住宿、短期会议问题等等，以及他们自身的一些特别的一些需求，比如说宿舍需要有人管，有的物业需要改造。现在我们对B的一年下来，我们觉得B端的胜利才是我们组织能力的胜利，我们只有在B端上建立了能力，我们的组织能力才能得到根本性的提升。

  对于B端企业客户市场主要是通过用ka精力，用CM等这些工具，是一个BU的集团化作战方式。从与我们连接的服务企业的反馈来说，这方面的口碑在提升过程当中，我们自己观察这件事情是他有特别的需求，或者有特别的资产愿意不断的委托给我，假设愿意连员工宿舍都委托我管理的话， B单我就基本服务好了，或者说有一些比较难的个性化需求来找我们的话，我们就认为自己还是做的可以的。

  第三个要点，无论做什么生意，产品是核心。因为它是集中体现的解决方案，整个泊寓从产品的前期策划到产品设计到建造到后续运营，已经建立了自己的前侧加epc或epc加o等各种方式。这种能力也让我们在投拓方式上显得更灵活。由于能力的提升，我们最近这一两年项目获取大部分是轻资产的方式，就像今年我们大概要获取2万件以上的新房源，绝大部分都是轻资产，这些轻资产对产品能力的要求可能会更高。

  第四个要点是无论自己集团是业主，还是自己是业主，还是第三方是业主，我们一定要去算业主的账，为资产的最低回报要有个底线管理。在我们的运作过程当中，我们把业主也视同于我们的客户，我们的各种小部科技的后台数据都要给业主开放，他关心他的收益，我们也要对他的收益负责任。在整个过程中，业主跟我们的关系也变得越来越理解。比方说在特定时期，我们可以进行一些商务条件的优化。过往注入的租金不太合适，会根据情况动态的调整。我们也在跟业主提供募投建管易服的整体服务，我们可以为业主从最初的买地投资给他建造，帮他把资产交易出去，以及后续的资产运营服务，整个闭环我们已经打通了，所以业主对我们的依赖度也在逐步提升。这里一个重要的我们自己的考察变量就是，假设交易出去了，资产增值，业主愿不愿意跟我分享。假设业主把超过他预期的增值，愿意分享10%-20%给我们的话，那就表明我们对业主的服务，对业主的贡献基本是够的。

  第五点，我们在运营能力上也做了很多提升，更多的是我们整个运营建立在科技团队，不是专门的运营团队，我们的科技团队直接来管运营，也能够管到保洁保安的效率，可以把入房保洁做成一个增值服务，最后导致我们单间的运营成本在行业当中处于领先的水平，并且我们这个是以不能牺牲租户的满意度和他们的体验为前提的。我们在综合运营这方面想了很多办法，也是基于租户，基于客户，基于业主，把这几方都能够关联起来，用科技的手段把它进行强关联，强强连接，最终体现为运营能力的提升。

  我相信无论是公募reits交易资产也好，还是通过私募基金的方式交易资产，都会贡献一些利润，做一些正向的贡献。

  这条路基本跑通，闭环基本形成，更重要的是给我们整个BU很强的信心。只要我们一开始按照reits发行的标准去做，我们还能够获取长期的为业主提供运营服务的机会。我们通过这些招数，今年要实现成本法下的盈利目标。

  Q9：我想就开发业务再追问一个问题。刚才也提了投资这一块，去年万科对开发业务有很多反思，比如经营离散度比较高，投资也有最高的情况。过去一年我们也看到万科有做一些变化，那么这些问题是不是已经有了实质性的改变，并且开发业务在目前已经逐渐企稳之后，什么时候能够全面回升？

  张海：去年确实对集团的开发经营业务我们进行了反思，我们后来也实实在在做了各种的安排。我们去年一年的开发经营业务主要围绕着9个字，“保安全、稳利润、低回报”，来展开工作。应该说经营离散度高的问题得到了显著改善。下面我大概从三个方面给你介绍一下。

  第一个就是突出了运营在业务管理中的中枢作用，我们做了一张表，我们内部把它叫做资源资产底表，这个表把我们可售产能超过一个亿的项目都纳入了重点的管理范围，大概这样的项目有779个，我们基于这张资源资产的底表，以销定产，动态调整供应节奏和量价关系。我们认为每个月，每个季度扎扎实实地完成销售任务，对我们来说是最重要的。我们去年这么做的，今年也会继续坚持这个做法。同时，我们也要求各区域公司把自己作为一个经营主体，参与市场竞争，我们有个三比，跟自己比，跟市场比，跟同行比。在三比的基础上，我们制定了业绩目标，主要设定了认购签约回款和回款率的及格线和金线标准，金线标准就是一个比较优良的标准。这些标准、指标也是评价和考核各个业务单位业绩和第一负责人业绩的重要依据。

  第二个我们紧抓了两个点，提升了一个效率。这两个点就是投资的原点和产品的原点。其实这两个原点对了以后，这个方向就不会错，客户定位也会比较清晰，成本投入基本也可以框定，某种意义上，这两个点决定了项目成败的80%，所以这两个点是非常重要的，我们在上面也花了很多的精力，做了很多工作。一个效率事实上是操盘效率，这里我们强调的是系统的效率最优，而不是单向的最高或者是最低。我们会结合产品线建设，结合供应链管理，强调专业之间的合力周转要跟上去，要快，开发经营业务中的同类项目的批处理能力有大幅的提高。另外我们根据我们内部的标杆项目的优秀做法，也建成了一批示范基地，这些好的做法正在迅速推广和复制。

  第三，我们之前做了一个研究，这个研究已经搞了4年了，叫未来城市理想单元。今年这个项目有望建成落地，它是以活力、低碳、智慧三大场景为呈现的一个新产品，相信它的落地应该会给客户和社会留下深刻印象。我认为在新的阶段，不管市场什么变化，新的优势的建立是需要理念创新和前沿产品的研发，今年我们会在这方面投入更大的力量。

  过去的一年我有一些感受，关于开发经营业务的经营状况等等，就回报水平看似是若干个指标，但它背后是模式的选择以及与之匹配的能力的体现。所以我要求每个区域要根据所在市场的环境以及它的竞争态势进行专门的能力建设。比如上海区域，南方区域，他需要重点建设的能力就是商办住综合体的开发和经营。华中区、西北区、东北区域，他们需要在综合住区高品质稳定量产上牢固地建立自己的优势。这方面建成之后，希望我们未来在系统能力上会有长足的进步，应对未来的发展和挑战。

  Q10：想提问一个关于分红的问题。去年我们大概拿出了100多亿的现金流分红，今年定增的上限大概是150亿。请问管理层怎么看待这笔现金流的一进一出，之后的分红比例是否还会维持在可分配利润的30%左右？

  朱旭：公司这么多年一直减持稳定的分红政策，我觉得这也是对于长期持有万科股票的股东一个最好的信守承诺和回报。

  这一次，我们今年的计划分红是80.6亿元，派息率是35%，相当于每股派息6毛8，但是如果加上我们当时现金回购股票的部分，我们的分红率是可以达到41.4%。未来，我们还是想分红对我们的长期股东是非常重要的，我们是想把它稳定在35%左右，极端情况下也想保持到30%。

  其实我们上市以来累计分红达到1,030亿元，是我们历年股权融资的大概2.8倍，平均股息分红率就是33.4%，我们也会一直保持这样的一个稳定水平。